这些喜人成绩的取得，与他们尽心竭力抓好以下几方面的工作密不可分。

一是力促“三个转变”。即从重种轻管向种管相倚同发力转变，从重割轻管向管养割并举转变，从重近、平、肥林段轻边远、贫瘠林段向均衡发展过平衡关转变。

二是细化“两增两减”。“两增两减”即增肥减刀、减员增效。场领导与有关部门把工作指标分解落实到生产队一级，联系点科室干部与队干部共同负责实施。首先是按照“四天一刀”割制要求，实行满负荷承包经营。胶工从1998年的435人减少到2003年的371人，人均割株从1998年1028株提升到2003年1313株。其次是增施肥料，保持“干含”高水平。据调查，开割树株均施优质有机肥23公斤，专业肥2．5公斤，盖草11公斤，促使“干含”达到30．9％，比1998年提高4．9个百分点。三是严格控制干胶生产成本，实现低耗增效。对胶工，农场制定“超罚保低耗”规定，劳保福利、工具损耗均落实到岗位。割胶刀数年均控制在85刀以下，耗皮量呈逐步下降态势。对橡胶加工逐年核定加工费用，奖励增收节支行为。此外，场领导和机关干部也都核定包干费用，从严紧缩一切非生产性开支。

三是增强“两个观念”。首先是增强为经济建设服务观念。以往干部甘当“太平官”，过平庸日子，认为完成或不完全各项经济计划指标彼此都不分仲伯。场领导为改变这种惰性心理，把联系片点经济效益与各级干部月度收入挂钩，同增共降；同时，以经济效益严格考核任期目标，增强干部对干胶生产的关切度。去年，场、科干部人均下基层时间达全年1／2；队级主管干部几乎泡在生产岗位。二是增强全心全意为职工服务观念。如何服务于职工，过去只停留在浅层面上，喊的多干的少。场领导倾力促变，除了投入大量资金建起2．36万平方米职工住房外，还投资68万元解决林间道路不畅问题，使98％的胶工用上摩托车拉运胶水；还投入100万元用于水电设施完善，使95％的队职工看上有线电视，100％的队通了电。这些民心工程的实施，对全面调动全场干部职工拼力发展经济的积极性起到了相当积极的促进作用。