2008年6月，海南农垦下放海南省管理后，这个“超级农业单位”按照“政企分开、社企分离，建立现代企业制度”的要求，进行了大刀阔斧的改革。社保移交地方，学校、就业、水库、水利等管理职能也在紧锣密鼓地移交之中；按照现代企业制度的标准，将橡胶产业单列出来，并进行扁平化管理，改变了以往整个农垦全靠“吃橡胶”饭生存的格局，农垦开始从亦城亦乡、亦工亦农、亦政亦企的特殊体制中走了出来。

     记者最近深入海南农垦的多个橡胶生产基地采访了解到，改革增强了企业干部职工发展生产的信心；扁平化管理节省了开支，提高了效率；国有胶园职工家庭长期承包制度改革，增加了胶工收入，大大地调动了职工的生产积极性，全垦区呈现出不少新的发展气象。

     逐步移交社会职能  实现橡胶主辅分离

     海南农垦改革面临的现实是：社会要稳定、职工要致富、企业要发展。然而，在建国初期因特殊历史需求而诞生的海南农垦，既是一个企业，又是一个独立的小政府，靠着种橡胶、卖橡胶的收入，管理着一个上百万人的大社区。50多年来企业负担越来越重，职工生活越来越差；由于土地纠纷问题与地方村民冲突不断；2006年发生严重的“并场队”退场风波。

     据海南省政协副主席、海南省农垦总局党委书记张力夫介绍，过去一年多时间里，海南农垦首先是推进政企分开、加快社企分离步伐。一方面，农垦总局和农垦总公司已逐步实行分离，各农场内部建立了社区管理机构，为在5年过渡期内逐步移交农垦行政社会职能创造条件；另一方面，积极推进农垦社会保险移交和中小学校移交工作。改革前，海南农垦有自己的学校、医院、公安，五项社会保险也是独立统筹，由于企业经营状况不好，与地方社保差距越来越大。从今年1月1日起，农垦19万退休职工的五项社会保险统筹正式移交地方。总局拿出16亿元为19万退休职工补交了10年医保费后，这些退休职工的医保纳入了市县统筹，享受地方同等的公共医疗服务。

     截至今年9月，农垦490所中小学校已实现主体移交地方政府，涉及1．38万名教职工、13．8万名学生。

     张力夫说，逐步将社会事务移交地方后，建立现代企业制度，发展壮大橡胶产业，是农垦改革的主要课题。从2008年底开始，海南农垦开始了真正意义上的“主辅分离”，将成立于2005年3月底的海南天然橡胶集团股份有限公司(以下简称“海胶集团”)从71个橡胶农场中单列出来，凡是与橡胶生产有关的都划归橡胶集团分公司管理，凡是与橡胶生产无关的划归“存续农场”管理。从2008年6月开始，先后分三批完成了分离工作，实现了海胶集团与农垦总公司、基地分公司与存续农场在资产、人员、机构、业务上全面分离，到目前为止，真正实现海胶集团企业化独立运作。

    “划清了界限，大大提高了海胶集团的市场竞争力，现在可谓一身轻松谋发展。”海胶集团执行总裁刘大卫说。

     适应公司上市要求  建立现代企业制度

     据海南省农垦总局局长王一新介绍，卸掉沉重的社会负担，实现主辅分离后，海南农垦抓住天然橡胶集团准备上市的契机，推动农垦企业向现代企业方向发展。                                           

     一是全面推行国有胶园职工家庭长期承包。胶工是橡胶产业最重要的生产者，由于一直实行计件式劳务工资，胶工收入长期得不到提高，基层队伍不稳。为此，海南农垦借鉴云南农垦经验，全面推行改革，大幅度调整分配比例，胶工所得由原来占橡胶产值的21％，提高到现在的51％(扣除胶工自己承担的社保、肥料等物资支出，仍有30％以上)，胶工收入普遍大幅提高。

      二是针对机构臃肿、冗员较多、管理效率较低的现状，开展内部管理扁平化改革。王一新说：“农垦有90个农场，71家分公司，每个单位每年的管理经费至少200万元，每次总局开大会小会，场长、书记、总经理，全部加起来几百号人涌向海口，不仅费用高，效率还特别低，到任一年多的时候，农场场长我都认不全!”去年底今年初，农垦总局对垦区农场和橡胶集团分公司大规模合并重组，在垦区被俗称为“拆庙养和尚”，农场由90个重组成49个，橡胶集团基地分公司由71家重组成30家、加工分公司由13家重组成1家，海胶集团还剥离了6000多护林保胶人员和4000多生产富余人员。此举大大降低了生产管理成本和各项费用，同时也提高了管理效率和经营业绩。其中，每拆一座庙节约200万元，仅此一项，农垦全系统一年节省管理费用2亿元。

     三是按照现代企业制度的要求，对人、财、物系统进行流程再造。王一新说，进行这项改革的原因是，农垦总局掌握不了农场的人事和财务状况，每个农场都是独立小王国。为此，农垦总局先后建立和应用人力资源管理系统、财务管理系统、供应链系统，大幅提高农垦企业管理水平。由于加强了资金管理，2009年仅财务费用就比2006年减少了近亿元的开支。海胶集团改造力度最大，完善了公司治理结构，实现财务独立核算，预算管理，使基地分公司成为集团的成本控制中心。
“现在每一笔收入、支出都清楚明了，有据可查，虽然权力小了，用钱也没以前宽裕，一切都在总局和总公司的控制之下，但建立了一系列规章制度，农垦管理更加规范了，更像一个企业，我们对垦区今后发展充满信心。”八一农场党委书记、场长罗永华说。

     四是海胶集团依托优势资源延伸天然橡胶产业链。在巩固天然橡胶种植产业的同时，注重延长橡胶产业链，提高产品附加值。先后关停86家小橡胶加工厂，改建成13家节能减排的现代化加工厂；在海南澄迈老城开发区建设乳胶丝等橡胶深加工项目，试图从种植企业发展成为一个上下游一体化的企业。

     改革焕发新气象?摇企业增效职工增收

     记者目前在海南农垦4个重点橡胶生产基地采访发现，经过一年多的改革，农垦系统从生产到管理发生了全方位的变化：胶林全部由胶工承包，承包期33年；财务实行预算管理，账目管理清晰明了；农场、分公司实行编制管理，人员只能减少不能增加。

     海胶集团八一分公司副总经理钟前江深有感触地说，实行国有胶园职工家庭长期承包后，胶工权益得到保障，以前生产队长就有权调整胶工管割的胶树数量，如今33年内，胶工所承包的橡胶树数量不会变动；胶工有了经营自主权，以前有关橡胶种植的一切物资全部由农场包办，现在胶工可以自主决定，例如给胶树施肥，以前肥料由农场统一购买、统一分发，现在农场只规定标准，即每株橡胶树20公斤肥料，胶工可以根据自身情况，决定购买农家肥，还是购买化肥，肥料品种也可自行选择。

     记者在西联、八一、龙江等分公司采访了近10位胶工，她们均表示，实行家庭长期承包之后，收入有了保障，生活信心更足了。按平均每位胶工承包1000株橡胶树计，在今年胶价不太理想的情况下，月收入仍可以达到近2000元。海胶集团西联分公司总经理羊荣伟说，今年在国际橡胶市场价格低迷的情况下，西联分公司胶工平均月收入达到1700元，去年更是高达3500多元。

    “拆庙养和尚”的合并重组为农垦节约了大笔管理经费，并且提高了管理效率，得到基层干部的认同。西联分公司总经理羊荣伟举例说，西联分公司合并之前是4个分公司，每年至少需要800万元的管理费用，现在一年只需要200万元即可。合并使得管理层人数大为减少，合并前4个分公司的管理人员是7100多人，现在压缩到5190人，减少了1910人。

     刘大卫说，改革最深刻的是橡胶产业，如今胶工收入增加了，橡胶生产积极性提高了；海胶集团的人财物系统更加清晰了，发展路径和目标更加明确；集团公司还充分运用资金实力，大力发展下游产业，收购民营橡胶，加工成适销对路、利润高的产品。下一阶段，海胶集团还将不断提高管理水平，紧紧抓住生产、收购、加工、营销等各个环节，讲求投入产出，不断提高经营业绩。