2月12日和23日省农垦总局先后召开会议，将阳江等12个农场和分公司分别重组为5个农场和分公司：将八一等38个农场整合为16个农场和分公司。这是继2007年龙江农场整合珠碧江农场、南海农场整合定安热作所试点之后，海南农垦内部经营管理体制的又一项重大改革举措，宣告“扁平化”管理正式实施。在世界金融危机影响下，加快以“整合”方式的改革步伐，无论是渡难关，还是降成本都是可行的，而且对整合资源促进农垦大发展更为有利。

     海南农垦在半个多世纪的建设与发展中，始终坚持以发展国家战备物质——天然橡胶为己任，不惧困难，艰苦奋斗，勤奋发展，终于建成全国最大的天然橡胶生产基地。随着中国加入WTO和国家建成市场经济体系，在全球化市场竞争和区域竞争更加激烈的21世纪，影响和制约海南农垦科学发展的突出问题，逐一浮出水面。单一的天然橡胶产业不能满足颇大的企业集团对经济货币的需求，经济总量和质量与颇大的企业集团不相对称，因而，经济结构战略性调整任务十分繁重；粗放的经济增长方式使得海南农垦的经济基础十分薄弱，企业发展缺乏货币基础，三次产业结构和各产业内部结构无法优化升级：政企合一、条块相争的现状，迫使海南农垦的重点改革、整体改革、以及部分改革长期处于举棋不定、难见成效；行政单位“大、散、小、多”的垦情，使海南农垦系统内部在货币分配上苦乐不均，厚薄不匀，历史欠帐厚积薄发，严重阻碍经济发展和社会和谐；农垦组建50多年来，民生欠账越积越厚，遗留问题繁杂，筹措资金解决民生难题，不仅是当务之急，更是艰难之举。面对重重困难和阻力，最终解决海南农垦的问题，不仅需要魄力、勇气和决心，更需要有一套解决问题的办法和措施。唯有用科学发展观统领一切，以发展经济为核心，通过用“整合”的方式，真抓实干，才能见成效出成果，才能扭转困难向前进。

     整合实际就是调整，就是用行政手段通过整顿、调整、合并一些同地、同业的行政单位。农垦创业历史上先后有4次大的整合：1957年底，农场由新建142个整合为35个：1969年初，农场由新建68个调整为49个，至1974年9月发展农场共99个；尔后至1990年底农（茶）场89个，加上3个科研场共92个。海南建省后，1990年将西培、西华、龙山、红岭4个农场与八一农场整合为八一总场，1996年以南新农场为中心，将周边的南田、南岛、南滨、立才农场、藤桥机械厂和三亚实业公司7个单位整合为一个企业集团。这两次整合试点由于改革后的一些具体实际问题得不到应有的解决，加上改革力度不够和上层人事变动，改革中途夭折。30年改革发展历程中，以整合方式进行的改革，由于思想认识不一致，利益调整不现实，方式方法不科学，因而错过多次有利时机，也就错过发展的最佳良机。

     海南农垦创建初期是在人迹罕至的荒山野岭间垦荒植胶，当时的发展口号是“先生产后生活”，因此，对全垦区的规划根本不可能做到全面统筹，合理布局。后来，经过数次的体制变动和土地调整，到今天形成的国营农场规模大小不均，土地面积人口不等。2008年，海南农垦在省委省政府的领导和支持下，经过去年一年的民生工程建设，交通、通讯条件大为改善，到今年2月，1919公里场间公路已建成：39个农场的电网改造胜利竣工；橡胶加工布局调整，87间加工厂缩编扩大规模为13家；开割胶园长期承包到职工家庭，中小苗自费全周期家庭承包等生产性由职工家庭承担的改革已初见成效。所有这些，都在强烈地呼吸海南农垦要对国营农场的组织机构、人员、管理成本进行“大手术”式的变改，尤其是在干胶价格由2.8万元/吨下降到8000多元/吨
的情况下，对管理层次过多过繁、管理费用过高过多进行彻底地改变，以适应世界金融风暴带来的直接影响。而减少管理费用，增加民生收入，是直接减轻金融危机影响的有效良方。

     整合，无论是产业整合还是行政整合，目的在于将分散的各类资源集中起来使用并创造财富。通过整顿、合并，达到集中资源、垄断资源，开发利用资源，这应成为海南农垦今后一段时间改革发展的主攻方向和主要思路。50多年建设的海南农垦，以往走的是一条“一业为主，分散经营”的路子，为了发展天然橡胶这个主业，国营农场遍布全岛18个县市，建成农（茶、科研）场共92个，直接从事农业的生产队3277个。农场之间无论是土地资源、人力资源、物资资源都呈现苦乐不均、分配不匀现象，海南农垦的各类资源得不到充分地利用和产生效益，是今天海南农垦落后的主要原因之一。表面上看，海南农垦很大，很有规模，资源很丰富，但深入看，海南农垦却很散，形不成强有力的拳头，农场之间很难携手共进。最典型的事例就是橡胶木材加工。建省前，原广东省农垦总局规划橡胶更新木材加工只在东中南西建五间工厂，但各农场不愿将自己的更新木材交出去，纷纷要求建立本场木材加工厂，短短三年时间就新建10间年加工能力只有3000立方米方材的工厂，到1990年，全垦区木材加工厂共有20间。几年后，更新木材量减少，不少工厂处于亏损和无原木状况，就连省农垦总局利用世界银行贷款、投资建设的三亚和西联两个较大型的木材厂，也同样逃脱不了少原材料和年经营亏损的命运。为协调统筹各农场橡胶更新原木材，1991年初，专门成立“海南农垦木材集团公司”，由于利益冲突等种种原因，最终成为新的亏损大户。十年后，又重新于2002年再设“海南农垦木业（集团）有限公司”，以合作经营方式将32家设备和工艺较先进的木材加工厂纳入集团公司管理。但好景不长，木业集团“有限”性凸显出来，又恢复到原来的各管各，这就为今天成立“林产集团”打下基础。所以，以产业为主导整合改革，建立全垦区行业股份公司，是今后改革的方向。

     以行政单位为主导的整合改革，也是今后改革的主攻方向。现存的92个农场，规模大小不等。大的农场像八一总场有土地30多万亩，170多个生产队，还有糖厂、水泥厂等工业企业；小的农场仅有土地3万多亩，十几个生产队，各农场的经济效益差异很大。有的长期经营亏损，拖欠职工工资，靠银行贷款过日子；有的长年经营有利润，银行存款无处用；有的农场有资金项目苦于无土地、无人才；有的农场有土地有人力却苦于无资金，多方努力总招不来“凤凰”；还有的农场有旅游景点、矿产资源总是无人问津，自身又无能力开发，守着“宝贝”，捧着“金饭碗”讨饭吃，等等。当今世界，各国企业正在朝着“三化”（集团化、产业化、股份化）方向发展，“三化”的核心就是规模化经营。农场建立初期，规模都比较大，由于当时交通、通讯不畅，不利橡胶生产和职工生活，才将一些农场一分为二或一分为三。如龙山农场原是西华农场的一个作业区，新盈农场和蓝洋农场是从西联农场分离出去的，……等等。“分久必合，合久必分”，这是自然法则。今天，将那些土地连片，规模偏小的农场，通过行政手段，整合为一个规模较大的国营农场，已是势在必行。过去常说，船小好掉头，如今市场竞争、区域竞争十分激烈，航母抗风险的能力优势得以体现，世人的认知得到共识，“三化”才可能提出并得到实施。通过农场的整合，重组，规划，不仅资源可以共享，而且、人力、财力、物力都可以得到高度集中和充分发挥，可以最大限度地调整农垦职工的积极性，加快经济发展速度，加快改变职工生活，建立更加和谐的海南农垦。