重组后的乌石分公司，在管辖范围由乌石片区扩大到岭头和南方片区，胶园面积由5万亩扩大到10万多亩，管理的交通路线由10多公里延长到60多公里且山路崎岖。同时重组后社区人员原则上不参与公司橡胶生产，在面积大、交通难、人员少的情况下，该分公司迎难而上，想方设法，从强化橡胶生产内部管理入手，力促干胶生产稳步发展。到6月10日止，该分公司共完成干胶1341吨，与去年同比增加676吨，增幅达202%。

     一是领导重视，包干责任。实行公司领导包片区，机关科室、作业区包生产队，队干部包岗位的干胶生产包干责任制。总经理王少明不计辛苦，亲自负责最偏远的南方片区，党委书记高茂庆包干了生产队最多的乌石片区，两位副总经理也负责包干了岭头片区。分公司机关总部仅有的45名机关干部，且有三分之一为女同志，要负责包干三个片区共95个割胶生产队，每个联系组要联系2至3个生产队，但大家没有为此叫苦，而是任劳任怨做好包干点的工作。

     二是加强干部管理，实行早胶制度和干部值班制度。抓好胶工上岗第一现场管理，确保不丢岗不漏割，是干胶生产的一个关键点。出台《乌石分公司干部管理规定》，对干部值班、下队的任务、次数、要求做出明确规定，公司领导带头每月起早床抓割胶不少于3次，机关干部、作业区和生产队干部起早床每月分别不少于3次、8次和15次，机关干部白天下队抓涂药、点漆、施肥等不少于4次，作业区和生产队干部上树位分别不少于15个上午和20个上午，每月底将干部下队、上岗和值班情况张榜公布，并与当月的经济挂钩，机关干部凡下队每少一次者扣50元，区队干部上树位每少一次的扣30元。

     三是抓好胶工管理，实行收胶刀制度。为做到统一上岗时间、统一割胶树位、统一收胶时间，该分公司规定在开割期间，胶工每天都要将两把胶刀磨好并于当天晚上九点前交到队部集中收放好，到第二天凌晨2点队干部叫班时统一领取上岗割胶。不按时上交胶刀集中或不磨刀的，每把各罚款5元。生产队不落实胶刀集中管理的，每次罚队值班干部500元，队主管干部100元，每漏收一把胶刀罚队值班干部20元。机关干部、作业区干部采取定期或不定期的检查干部叫班和胶工上岗情况，确保不丢岗不漏割。

     四是强化割胶技术管理，制订《割胶技术管理规定》和《割胶辅导员管理规定》。对胶工的割胶技术从伤树、耗皮、深度、割线、割面、下刀、收刀、六清洁、磨刀等九个方面均作出明确的技术标准、检查要求和处罚措施，严格技术规程。割胶辅导员集中到作业区由作业区管理，技术检查由队查改为区查，先由区干部、辅导员、队干部对本区内所有胶工岗位技术等级进行初检，后由分公司生产技术部复查，杜绝好人主义和暗箱操作。同时把胶工技术好坏与干部、辅导员的经济挂钩，每月检查出现一名等外胶工的，分别扣队主管和副职40元和20元，扣作业区主任、书记、副主任、辅导员各25元，扣机关挂钩科室正职15元、副职10元、科员5元。

     五是强化胶工劳力管理，实行满岗承包经营。重组后，针对南方片区一方面胶工岗位不满岗，另一方面又计划招收90名新胶工的问题，该分公司立即着手完善和规范胶园长期承包，规定一律不招收新胶工，采取增加胶工割株，实行满岗作业的办法消化解决，使每个胶工的承割岗位达到800株至900株左右，在岭头片区也对部分不满岗的胶工实现了满岗作业，此举共计减少胶工116名。通过做好胶工劳力管理，即节省了分公司的养老保险支出；又增加了胶工的收入，促进了胶工队伍的稳定。