西达分公司提前完成干胶生产收购计划任务。截止11月15日，分公司完成橡胶原料收购12100吨，占年计划的109%，提前完成两胶原料收购任务，并在海胶集团公司胶完成计划比例排序、与上年同比公司胶增加排序上继续排名第一。

    今年以来，西达分公司明确了橡胶收购、生产监管双管齐下的工作重点。主要采取了以下措施：

    一是紧张有序的做好开割前的各项准备工作。首先从冬春管理、两病防治、割胶技术培训等方面做细、做实、做稳，细化了奖与罚的标准，将职责明确到每一个员工；其次是有条不紊的开展制度化建设，推出了机构改革、橡胶原料收购、干胶生产问责制、经营管理等各项制度方案，做到工作有章可循、心中有数。

    二是建立“即时结算”长效机制。针对周边地区地方民营胶收购点近100个、民营胶加工厂有17家之多的外围压力，开展了全面的调查研究，提出了“权力下放，落实责任，搞好服务，现金结算”的十六字收购方针，并结合实际强力推行“捆绑模式，区负总责，当面检测，现场兑现”的新举措，创新了橡胶原料的收购管理模式。分公司将公司胶7839吨和非公司胶4000吨的计划任务，层层分解到作业区和生产队；由作业区负总责、生产队队长具体负责两胶原料的收购经营管理工作；每个作业区视规模大小分别配备3-5台干含微波机，现场检测含量，按橡胶收购部发布价挂牌进行橡胶原料收购；同时区队将每个承包户的五险一金、生产资料费、归己部分的折旧、履约金、风险抵押金、运费等所有应缴应扣的费用，以每月25天为标准计算出来，分解到每一天并在原料收购的过程中即时扣除，剩余部分当场现金兑现给承包户。

    三是将公司胶和非公司胶收购的管理中心下沉，赋予生产队队长一定的收购管理经营权，把收购任务的责任、经营收购的盈余、不完成收购任务的罚款等，均由队长作为经营人来承担。同时，为了降低分公司的风险，要求队长和合作方共同缴交2万元的经营抵押金，确保在生产队不完成收购任务时，能及时兑现处罚。实行多劳多得的分配制度，管理人员的利益分配与联系单位的割胶技术、胶园管理、干胶产量、中小苗管理挂钩，扩大利益分配距离，改变过去干多干少一个样，干好干坏一个样；管好管坏一个样，管与不管一个样等吃“大锅饭”的局面。

    四是完善各项保障措施。首先层层签订收购工作责任书，健全工作责任制；其次是制定严格的奖罚条款，调动工作积极性；再次就是提高干含检测的透明度。实行现场用微波机检测干含的做法受到了广大承包户的一致认可和好评，解决了多年来胶工对干含误差的疑问，给胶工一个清清楚楚，还干部一个清清白白，使胶工与管理人员建立起了良好的信任基础；最后就是通过加大对各收购站点的管理力度，抓好各收购环节的监管，尽量减少误差与矛盾，最大限度的减少中间环节，将收入的天枰向承包户倾斜。